مجموعة مستشفيات كانت تتنافس على الشيء الخطأ

ما الذي طُلب منّا

كبرت المجموعة إلى ثلاثة فروع ولم تتوقف يوماً عن التسويق كأنها عيادة واحدة. كل فرع يطلق عروضه، ويدير حساباته، ويعقد اتفاقاته مع الإعلام المحلي. والنتيجة ثلاثة أصوات، وخصومات متداخلة، وإنفاق تسويقي لا يستطيع أحد جمعه.

كيف تعاملنا معها

بدأنا بالأرقام التي تملكها المجموعة أصلاً ولم تضعها يوماً جنباً إلى جنب: أي خطوط الخدمة مربحة، وأيها مزدحمة، وأيها الاثنان معاً. هذا عمل أسبوعين، وقد غيّر الحوار قبل أن يبدأ أي عمل على الموقع التسويقي.

لم يكن الخصم استراتيجية. الخصم هو ما يحدث حين لا توجد استراتيجية، لأن السعر هو الأداة الوحيدة المتاحة لمن لا يملك شيئاً آخر يقوله.

ما الذي غطّته الخطة

• الموقع التسويقي مبنيّاً على التخصصات التي تتقدّم فيها المجموعة محلياً بالفعل، لا على قائمة الخدمات كاملة.
• تحديد الجمهور بالفصل بين من يختار المستشفى ومن يدفع، وهما غالباً ليسا الشخص نفسه ولا يستجيبان للرسالة نفسها.
• روزنامة واحدة للفروع الثلاثة، بمواسم الذروة الحقيقية لكل تخصص بدل إنفاق شهري ثابت.
• توزيع الميزانية على الأهداف، مع قاعدة معلنة لمتى تُنقل الأموال ومن يقرّر.

الجزء الصعب

لم يكن الجزء الصعب هو الاستراتيجية، بل إقناع ثلاثة مدراء فروع بنى كلٌّ منهم علاقاته المحلية بأن يتخلّوا عن إدارة تسويقهم. أدرنا جلسات بناء الخطة والثلاثة في الغرفة بدل تقديم وثيقة جاهزة لهم، وهو أبطأ، وهو النسخة الوحيدة التي تصمد أمام من سينفّذها.

ماذا حدث بعدها

يدير الخطة مسؤول التسويق في المجموعة نفسها. ونحن نراجعها مقابل النتائج وفق جدول ثابت، وتتغيّر الخطة حين تقول الأدلة ذلك، وقد حدث هذا مرة بالفعل.